Interview Roel Bekker:  ‘Dat had niet zo gemoeten! Maar hoe dan wel?’

Het curriculum vitae van Roel Bekker is uitgebreid en toont een lange loopbaan binnen de overheid, consultancy en de academische wereld. Vanuit zijn geboorteplaats Assen en studentenstad Groningen trok hij als jurist naar Den Haag. Zijn carrière als rijksambtenaar begon bij het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening (VRO). Hij werd na zijn rechtenstudie aangenomen vanwege zijn kennis van omgevingsrecht en een specialisatie over de toepassing van computers in het recht. Als jong talent mocht hij meedraaien in een programma van de Rijksoverheid waardoor hij op verschillende ministeries kennis en ervaring op mocht doen.

‘Er wordt tegenwoordig gezegd dat ambtenaren geen kennis van zaken hebben omdat ze continu rouleren. Maar vroeger was dat met die deskundigheid echt niet zo geweldig. In mijn tijd bij VRO zag je weinig academici rondlopen op het ministerie’, geeft Bekker aan. Dit is één van de misverstanden die volgens hem het debat over het functioneren en falen van de overheid vertroebelen. Hij kan het weten, want binnen VRO ging Bekker al snel aan het werk op het bureau van de secretaris generaal (SG). ‘In de jaren zventig kreeg de SG meer en meer taken en invloed op het gebied van beleidsvorming. De functie werd meer dan enkel het besturen van het ministerie, schetst Bekker. ‘Er kwamen steeds meer beleidsterreinen bij die de departementsgrenzen overschreden, denk bijvoorbeeld aan welzijn en stedelijke vernieuwing’. Na VRO werd hij consultant bij TwijnstraGudde, waar hij veel deed op het gebied van grootschalige infrastructuur. In 1998 keerde hij terug bij het Rijk en ging hij aan de slag als SG van het ministerie van Volksgezondheid.

Dat deed hij tot 2007. Daarna werd hij secretaris generaal Vernieuwing Rijksdienst, met als opdracht onder meer een forse afslanking van de rijksoverheid. Een beweging die hij de afgelopen jaren juist in omgekeerde richting ziet. ‘De overheid dijt steeds verder uit, er komen steeds meer ambtenaren, er worden meer en meer beleid en regels gemaakt.’ In deze ‘beleidshysterie’ ligt volgens Bekker dan ook de verklaring voor wat er misgaat binnen de overheid.

Uw laatste boek heet ‘Dat had niet zo gemoeten!’. Dat roept de vraag op: wat had niet zo gemoeten?

‘Om te beginnen, er gaat heel veel wél goed binnen de overheid, veel meer zelfs dan we denken.’ benadrukt Bekker aan het begin van zijn betoog. ‘Wat niet goed gaat krijgt echter in vergelijking erg veel aandacht. Daarnaast zijn er zaken waar over gesproken wordt alsof het de verkeerde kant op gaat, terwijl de onderliggende feiten iets anders zeggen.’ Als voorbeeld noemt de Leidse hoogleraar de cijfers over geweldsmisdrijven. Het heersende gevoel hierover is dat Nederland crimineler wordt, terwijl de aantallen moord- en doodslag al jaren dalen.

Dat er veel zaken goed gaan is echter geen excuus om ons niet te richten op het falen van de overheid, betoogt Bekker. ‘Er wordt snel nogal zelfgenoegzaam gesproken over wat er wel lukt. Er wordt over gesproken alsof burgers niet zo zouden moeten zeuren. Hierdoor is er geen oog voor het toenemende risico op beleidsfalen dat gepaard gaat met de productie van steeds grotere hoeveelheden regels, beleid en projecten vanuit het Rijk.\’ Dit is wat Bekker ‘beleidshysterie’ noemt.

De oorzaak daarvan ligt volgens hem zowel bij de politiek als de ambtenarij. ‘Ambtenaren hebben een prikkel om beleid te maken, want het levert hen in de eerste plaats werk op. Het is hun bestaansrecht.’ Ministeries zijn ingericht met adviesraden en commissies die erop gericht zijn beleid te formuleren en een minister heeft vaak niet het overzicht om hier tegenwicht aan te bieden. Ter illustratie vertelt Bekker over zijn aantreden bij VWS. ‘Ik vroeg hoeveel projecten er op dat moment liepen vanuit het ministerie? Op die vraag was in eerste instantie geen antwoord te geven. Later bleek dat het antwoord ‘ruim driehonderd projecten’ was. Dat is natuurlijk onuitvoerbaar en oncontroleerbaar als het gaat om effectiviteit.\’

Naast de productie van beleid vanuit de ministeries is er ook een perverse prikkel vanuit de politiek volgens Bekker. ‘De versplintering in de Kamer zorgt ervoor dat je als ministerie afhankelijk bent van veel verschillende partijen. Het is dan gemakkelijk om toezeggingen te doen in ruil voor politieke steun.’ De toezegging van een commissie, actieplan of nieuwe regelgeving wordt vervolgens in het ministerie omgezet in nog meer beleid. ‘De minister gokt vervolgens, vaak terecht, op het slechte geheugen van de Kamerleden om niet na een jaar naar de stand van zaken te vragen.’ Mocht dat alsnog gebeuren, zijn de politici vaak niet in staat om de stroom aan informatie vanuit het ministerie tot zich te nemen, te doorgronden en op waarde te schatten.

Bekker stoort zich aan de ‘krokodillentranen’ van Kamerleden over de slechte ondersteuning die zij krijgen. ‘De Tweede Kamer is het enige instituut in Nederland dat hiervoor geen toestemming hoeft te vragen. Als een minister zijn departement uit wil breiden moet dat via de begrotingswet nota bene eerst langs het parlement.’ Als het de parlementariërs echt ernst is volgens Bekker, dan zouden ze die extra medewerkers en ondersteuning al lang zelf geregeld kunnen hebben.

Wat zijn, naast betere ondersteuning van de Kamer, nog meer oplossingen voor het falen van de overheid?

Oplossingen ziet Bekker op twee vlakken. De eerste is institutioneel. Om de versplintering in de politiek tegen te gaan is hij bijvoorbeeld voorstander van een kiesdrempel. En ook voor het uitbreiden van het aantal Kamerleden. Daarnaast ligt de oplossing in een verandering van de mores waarmee politiek wordt bedreven. ‘Je hebt ministers nodig die stevig in hun schoenen staan en vaardig zijn in het debat met de Kamer.’ Dit leidt er volgens Bekker toe dat het makkelijker wordt om de Kamer \’nee\’ te verkopen wanneer het onmogelijke, onuitvoerbare of nutteloze wordt gevraagd. ‘Wanneer een minister goede politieke rugdekking heeft kan hij of zij zich ook richten op een of een beperkt aantal doelen of belangrijke hervormingen.’ Het is belangrijk om niet constant afgeleid te worden door de waan van de dag en op basis daarvan nieuw beleid te gaan produceren.

Deze andere manier van werken en politiek bedrijven ligt volgens Bekker niet alleen bij het kabinet. ‘We moeten niet te snel reageren, debatten aanvragen en toezeggingen eisen van de minister. Enige terughoudendheid en weloverwogendheid zouden het debat en het functioneren van de overheid positief beïnvloeden.’ Bekker onderbouwt dit door uit te leggen dat meer beleid niet per definitie de problemen oplost. ‘Wanneer er steeds meer knoppen komen om aan te draaien, weten we niet wat ze doen, liggen ongewenste effecten op de loer en verspillen we dus tijd en geld zonder te weten of het beleid effectief is.’ Dit is volgens hem dan ook een van de verklaringen voor het falen van de overheid van de afgelopen jaren. Dat doorbreken is het begin van een oplossing.

Verder ergert hij zich ook aan de stelling dat het beleidsfalen enkel en alleen is begonnen door ontwikkelingen zoals de opkomst van het neoliberalisme en new public management. Bekker is van mening dat het zomaar afwijzen van managementprocessen of bedrijfsmatig werken binnen de overheid te makkelijk is en de dieperliggende problemen niet onderkent. ‘Er zijn zaken binnen de overheid die we projectmatig aan moeten pakken en die meetbaar zijn in geld, denk aan wegen- en woningbouw. Het is dan wel belangrijk dat deze processen goed gecontroleerd worden en dat we beseffen dat deze manier van werken niet op ieder beleidsterrein of taak van de overheid toepasbaar is. Het is belangrijk om een goede wisselwerking tussen beleid en uitvoering te hebben om te bezien hoe beleid uitpakt en om te kunnen beoordelen of politieke plannen wel of niet uitvoerbaar zijn. Het is dan vervolgens aan de politiek om de grote lijnen, de doelstellingen en uitgangspunten, te formuleren en zich niet met micromanagement bezig te houden.’

Op dit moment werkt u aan een derde boek. Kunt u daar al wat meer over vertellen?

In ‘De Hoogste Ambtenaar’ schrijft Bekker over de secretarissen generaal van het ministerie van Algemene Zaken. ‘Sinds 1947 is er sprake van een eigen ministerie voor de minister-president, in mijn boek portretteer ik de hoogste ambtenaren van dit cruciale ministerie.’ Naast een profielschets van de SG’s die er geweest zijn, beschrijft het boek ook de verschillen van ondersteuning van onze regeringsleider ten opzichte van die van andere landen. Daarnaast doet Bekker een aantal aanbevelingen voor een betere werking van Algemene Zaken en het optreden van de premier in het Nederlandse politieke landschap. ‘Zo moet de verhouding tussen politici en bewindslieden aan de ene kant en ambtenaren aan de andere kant hersteld worden, want die is nu getalsmatig helemaal uit het lood geslagen. Wij kennen veel beleidsambtenaren maar relatief weinig politici, dat wrikt, aan zowel de politieke als de ambtelijke kant.’

Verder spreekt Bekker zich in het boek uit als voorstander van een sterkere premier die zich meer opstelt als coach van de verschillende bewindslieden en ministeries dan als de spelverdeler in het veld die hij nu is. ‘Bij de crises van de afgelopen jaren speelden soms een gebrek aan coördinatie en een bredere blik op de problemen’, stelt Bekker. Rutte wordt vaak verweten de veroorzaker van de problemen te zijn. Volgens hem is de premier in Nederland juist vaak te weinig of te laat bij de problemen betrokken. Met een sterkere ondersteuning kan een nieuwe premier volgens Bekker dan ook bijdragen aan het oplossen van het beleidsfalen van de overheid in plaats van het langs de zijlijn te zien gebeuren.

Over het boek ‘Dat had niet zo gemoeten!’ leest u hier meer.

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *